Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Lý thuyết về khuyến khích cần lao - Human Resources Management

Lý thuyết về khuyến khích cần lao

Người cần lao làm việc trong một cơ quan đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được biểu hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người cần lao sẽ tạo động lực và ý thức cần lao tốt và là nhân tố rất quan trọng để khuyến khích người cần lao. Chúng ta hãy cũng coi xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người cần lao

Người lao động làm việc trong một công ty đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được diễn đạt qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người cần lao sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là nhân tố rất quan yếu để khuyến khích người cần lao. Chừng độ thỏa mãn các mong muốn của người cần lao được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là nguyên tố căn bản nhất để người cần lao gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người cần lao làm việc trở nên một trong những nội dung quan yếu nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra, hiện giờ có rất nhiều ý kiến và môn phái khuyến khích viên chức khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu cố định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng đơn vị và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong môn phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập kết vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công tác để cơ quan cần lao chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công cần lao và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Then chốt trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chính yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng bạc để thu hút và khuyến khích người cần lao làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản trị có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những ý kiến đó, tác giả gọi là X và ý kiến đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười nhác và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản trị cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Trái lại, theo ý kiến Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản trị không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người cần lao làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chả hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng cần lao, các nhà quản trị phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai nguyên tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tương tác đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các nhân tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản trị, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các nhân tố nghĩa vụ trong công tác, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công tác và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có tức là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các nguyên tố đó. Tuỳ theo tình cảnh của từng công ty, mức độ tương tác và vai trò của các nguyên tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong đơn vị phải biết phối hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vẳng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vẳng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho ngày mai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người cần lao làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các đề xuất như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn đơn vị tạo thời cơ để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản trị theo mục đích
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tụ tập xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục đích làm tiêu chuẩn kiểm tra quá trình làm việc. Theo phương pháp này người cần lao chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các giải pháp tốt để hoàn thành công tác được giao.

* Khuyến khích người cần lao tham dự vào quá trình quản trị.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp quan điểm vào các công tác quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có bổn phận .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người cần lao.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công tác
Làm giàu công việc tức thị làm cho công tác mà người cần lao tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình cần lao. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp đặt hay điều chỉnh lại công tác mà người lao động đang thực hành để cho công tác được thích hợp hơn và cho nên cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện duyệt y xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời kì và phương pháp thực hiện để tăng độ thích ứng với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công tác. Một nội dung khác trong giải pháp này là kết hợp và san sớt công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời kì làm cho công tác dễ thích ứng hơn.

Quantri.Vn

Khát nhân sự giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần bình phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV thiên tài có thể phụ trách tốt công tác.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên toàn cầu cho biết họ gặp khó khăn trong việc   kiếm tìm   những vị trí cốt lõi – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/cương vực và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương nghiệp có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ lưu ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm đang nhiều công tác hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các người tìm việc không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng cử viên có tiềm năng và có thể   huấn luyện   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân viên Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thảng hoặc nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc kiếm tìm nhân công, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – thăng bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham dự nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cấp thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi kiếm tìm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hi hữu nhân công nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Trái lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ kiếm tìm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương nghiệp, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét